コラム ｜ 物流データ意思決定シリーズ 第6回 ｜ 2026年10月5日

「あと10人いれば解決する」は、
解決策と言えるのか

物流データ意思決定シリーズ｜分析結果を、実行可能な解き方と投資判断につなげる

「必要人時から逆算すると、あと10人です」——この数字が出た会議で、本当に10人の採用が始まったことは、どれくらいあるでしょうか。

多くの場合、その場は「分かった、検討する」で終わります。そして翌月も、同じ試算が同じ資料で報告されます。数字が間違っているわけではありません。実行できないだけです。

「あと10人」は、まだ解決策ではない

前回、現象から問題構造を特定し、対応する解決策の選択肢を並べるところまでを扱いました。今回はその続きです。並べた選択肢に、実行可能性という第2のフィルターをかけます。

「あと10人いれば解決する」という試算は、必要量の計算としては正しい。しかし、これを解決策として扱おうとすると、すぐに現実に当たります。

これらは「言い訳」ではありません。実行可能かどうかを判断するための制約条件です。必要量だけを満たして、この5つを満たさないものは、実行されないまま資料の中に残り続けます。

同じ「人を増やす」でも、中身が違う

ここで注意したいのは、「増員は無理だから諦めよう」という話ではないことです。むしろ逆で、「人を増やす」という一語の中に、性質のまったく違う手が混ざっていることが問題です。

この6つは、いずれも「不足している処理能力をどう補うか」という同じ目的に対する選択肢です。しかし、決めてから効くまでの時間が違い、やめたくなったときに戻せるかどうかが違い、費用の性質も違います。可逆性は「戻せる／戻せない」の二択ではなく、上から下へ、戻しにくさが増していく程度の差として見てください。

「あと10人」という表現は、この違いを全部消してしまいます。だから会議で議論が噛み合いません。ある人は繁忙期のスポット投入を想像し、別の人は正社員の採用を想像し、また別の人は設備投資を想像したまま、同じ「10人分」という言葉を使っているからです。

効果だけで比べていないか

解決策を比較するとき、多くの資料は効果の欄しか持っていません。「この施策で生産性が○％改善する見込み」。それは必要な情報ですが、それだけでは選べません。

実行可能性まで含めて比べるなら、少なくとも5つの軸が要ります。

この5軸で並べ直すと、議論の質が変わります。「効果が一番大きいのはどれか」ではなく、「この不確実性のもとで、いま決めるべきはどれか」という問いになるからです。

不確実なときは、戻せる手から考える

可逆性という軸が効いてくるのは、先の見通しが不確かなときです。戻せる手と戻しにくい手では、外したときの損失がまったく違います。効果の見込みが同じでも、この2つを同じ重さで扱うことはできません。

だからこそ、戻しにくい手を選ぶときには、何が分かれば決められるのかを、先に決めておく必要があります。これは「決断を先送りしてよい」という意味ではありません。決めないまま様子を見るのとは、まったく違います。

物流に置き換えると、こうなります。物量が今後も伸び続けるのか、今期だけの山なのかが分からない段階で、固定費化する増員や設備投資に踏み切ると、外したときに戻せません。一方、応援とシフト組み替えは、外しても翌週には戻せます。

したがって、不確実性が高い局面では、戻せる手と戻しにくい手を比較したうえで、比較の結果として戻せる手を選ぶのなら、「どの数字がどうなったら、戻しにくい手に進むのか」を同時に決めておく。戻せるから先に打つ、という順序の話ではありません。その線の引き方は、次回のテーマです。

並べるのは全部。決めるときは、階層になる

ここで、このシリーズの立場をはっきりさせておきます。少し込み入って見えるので、二つに分けて書きます。

前回強調したのは、上半分です。議論の入口で選択肢を狭めない。「改善か投資か」の二択で始めない。

今回言いたいのは、下半分です。並べて比較した結果、今ある資源の使い方を変えるだけで解けると分かった問題に、戻せない投資をする理由はありません。効果が同じなら、戻せる手のほうが合理的です。

ただし、その逆も同じだけ重要です。構造的な能力不足を、現場の努力で延命し続けても解決しません。毎月の残業と応援で表面上は回っていても、それは問題が解けたのではなく、人が吸収しているだけです。この状態を「対応できている」と読むと、投資判断は永久に来ません。

物流で、この比較が難しい理由

一つは、戻せる手が、いつでも使えるとは限らなくなっていることです。

応援・スポット・派遣といった手段は、これまで「戻せる調整弁」として考えられてきました。しかし、人手の確保自体が難しくなるにつれ、必要なときに必要な量を確保できるとは限りません。可逆性が高いはずの手が、実際には打てない——という状況が起こり得ます。

これは、5軸のうち「可逆性」と「時間」の前提が変わってきたということです。従来どおりの順序感覚で「まず応援で凌ぐ」を選び続けると、凌げなかった日の損失が積み上がります。

もう一つは、権限の軸が、物流では特に重いことです。効果が最も大きい手が、自部門では決められない手であることは珍しくありません。受注の締め時間や出荷条件の見直しは、荷主との合意が要ります。

ただし、決められないことと、比較の対象から外すことは別です。第4回で扱ったとおり、権限がなくても、そこに原因があるなら選択肢としては並べておく。並べたうえで「これは自部門では決められない」と記録されている状態と、最初から検討されていない状態は、まったく違います。前者は、次に上位の判断を仰ぐときの材料になります。

この判断をするために、最低限どのデータが要るか

5軸で比較するために必要なものを整理します。効果の欄以外は、分析システムの外にあるものが多く、意識して残さないと貯まりません。

このうち、意外と持っていないのが「時間」の実績です。「増員には3か月かかる」という感覚はあっても、直近の採用が実際に何日かかり、戦力化までどれだけの期間が必要だったかを記録している現場は多くありません。

この数字がないと、比較は「たぶんこれくらい」で行われます。そして見込みが外れたとき、何を修正すべきかも分かりません。比較の精度は、効果の予測だけでなく、実施までにかかる時間についてどれだけ実績を持っているかにも左右されます。

次回は、この比較の手前にあるものを扱います。戻せる手で凌ぎ続けるのか、戻しにくい手に進むのか——その線を、限界が来てから引くのか、それとも先に引いておくのか。

物流データ意思決定シリーズ（全9回）